第016回目

大家族主義で経営する

第16回目《大家族主義で経営する》は、第12回目の《心をベースとして経営する》という節と一対になっています。

第11回目以降から述べたように、創業してしばらくしてから1人での限界にぶつかり、次に人事というこれまでに経験をしたことのない壁にぶつかり、どのようにして経営をしていけばいいのだろうかと、私自身たいへん迷っていました。

頼れるものは何もない上、私の持っていた技術も大したことはありませんでした。
会社にあるお金は、300万円の資本金だけです。
しかし、私としては何かにすがらざるを得ません。

その時に、全従業員の心を束ね、その心を頼りにしていくしかないと思ったのです。
ただ、「心」と言っても漠然としていて不安なものですから、心が一番固く結びついているものは何かと考えてみたところ、それは家族の絆だと思いつきました。
たとえ利害が相反しようと、助け合っていけるのが親子であり、兄弟です。

そこで、会社を「家族主義で経営する」と考えたわけです。
しかし、本来会社というのは家族とは全く違うものです。
経営者の場合、会社に対する責任は有限であって、無限ではありません。
ところが、家族に対する責任というのは、無限に近いものです。

それでも、私は雇用してもうまくいかず不安でたまらなかったものですから、「わが社は大家族主義で経営をするのだ」と言ったわけです。
これは、私が本当に経営に対して悩み、気弱になり、その中で何かにすがろうとしたことの結果です。

会社経営に対する自信がなかったものですから、その弱きをこういう取り組み方でカバーしようと思ったわけです。
しかし、今になってみると、これは非常に良かったのだと思います。
中小零細企業であればあるほど、このような思想で経営するべきだと思います。

弊社では、人の喜びを自分の喜びとして感じ、苦楽を共にできる家族のような信頼関係を大切にしています。
これが一番館の社員どうしのつながりの原点といえます。
この家族のような関係は、お互いに感謝しあうという気持ち、お互いを思いやるという気持ちとなって、これが信じあえる仲間をつくり、仕事をしていく基盤となりました。

家族のような関係ですから、仲間が仕事で困っている時には、理屈抜きで助けあえますし、プライベートなことでも親身になって話し合えます。
人の心をベースとした経営は、とりもなおさず家族のような関係を大切にする経営でもあるのです。

これは、経営者と従業員、資本家と労働者という対立関係ではなくて、あたかも親子のような、兄弟のような、そういう人間関係で会社を経営していこう、互いに心から助け合っていこうと言ったものです。
ただし、そういう大家族主義でいくと、今度は親子や兄弟のように「甘え」が出てきます。
兄弟ではないか、親子ではないか、ちょっとくらい失敗があってもいいではないか、といった甘えです。

親身になって助け合うような関係でなければならないのではないか、プライベートなことでも話し合えるようでなければいけないのではないかと言っているわけですが、一歩間違うと、これは、お互いに助け合うことに留まらず、甘えの経営に陥(おちい)りかねません。
そうすると、効率的な経営から逸脱(いつだつ)していく可能性がありますから、次に第17回目の《実力主義に徹する》ということが大切だと考えました。
つまり、大家族主義が甘えの構造に堕(だ)してしまったのでは困る、ということです。

本日は、不景気が来た時のために少し考えてもらいたいことがあります。
会社は長年の赤字続きのため運転資金が底をついてきたため大リストラを行いました。
翌年大リストラの結果、売上げ4億(経常利益3%1200万円)を残すことができました。

社長は長年赤字続きでしたから残業代を支給しておらず、また残業をしているリーダー職以上の従業員には基本給20万円の他にリーダー手当て10万円を支給していましたので残業代は支払わなくていいと考えていました。
現在の従業員数は39名で、従業員も会社の状況がよく分かっているので納得していました。
ところが、リストラをされた従業員から会社の業績が向上したことを聞きつけて残業手当の損害賠償請求がありました。

法律では残業手当の損害賠償は2年間に遡って請求することができます。
リストラされたメンバーは全員リーダー職以上の方で全員で20名×2年間の残業代300万円＝6000万円の損害賠償請求でした。
会社は、1000万円程度の運転資金しか無かったので、やむを得ず破産手続きを開始することになりました。

さて、会社と従業員はどうすれば良かったのでしょうか？
また、会社と従業員はどうしておけばこのような悲劇はなかったのでしょうか？

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