経営の基本は売上げを大きく、経費を小さく
会社の経営とは非常にシンプルなもので、その基本はいかにして売上を大きくし、いかにして使う経費を小さくするかということに尽きます。
利益とはその差であって、結果として出てくるものにすぎません。
したがって私たちはいつも売上をより大きくすること、経費をより小さくすることを考えていればよいのです。
ですから、「原材料費」は「総生産」の何パーセントでなければならない、とか「販促費」はこれくらい必要だろうといった常識や固定概念にとらわれてはなりません。
コンサルや税務署のような中身が見えないけど、指導しなければならない人たちが目安として使っている数字だからです。
売上最大、経費最小のための努力を、日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていくことが大切なのです。
私が会社をつくって最初に遭遇した問題は、「経理には損益計算書と貸借対照表というものがあって、経営者はそれを理解しなければいけない」ということでした。
そこで、小番頭という会計ソフトを購入し、日々の売上げから経費までを入力をしていき、損益計算書と貸借対照表を作りました。
そこで、「経営というのは売上を大きくして、使う経費を少なくする、その差が儲け。」ということを学びました。
これが私の経営の原点であり、今でも経営の大原則となっているわけです。
創業して初年度の売上は1300万円で赤字でした。
初年度から赤字が出たわけですが、その後は順調に売上げを上げていき、帯状疱疹を患う前の年は売上げが4500万円ほどで利益が450万円ほどでした。
少しずつ成長できたのも「売上を極大に、経費を極小に」という考え方でやってきたからなのだと思います。
自分で経理をしていたものですから、いい意味で無茶をすると負担が大きくなり経費倒れしてしまうと分かりますから、このことがかえっていい結果を生み、今日まで続けてこられたのだろうと思います。
サラリーマンの場合はこの経験をすることなく会社の運営に参加するわけですから、ビジネス感覚がまったくないというのも理解できるわけです。
そこで、私は商売感覚のない社員に対して、社内ベンチャーを作ろうと言い始めました。
社内ベンチャーとは、企業が社内に設置している、あたかも独立のベンチャー企業のように新規事業を行う部門のことです。
新規事業への進出・人材育成・資産の有効活用などを目的として社内ベンチャーを設立する。
新規事業とまではいかなくても、新商品開発でよい提案があり、5年以上勤務しているが商売感覚が身につかず、なかなか認めてもらえない社員に対してたいへん有効だと考えたのです。
社内ベンチャーとした場合には、既存のお客様や仕入先やパソコンや会計ソフトなども生かせるので有利に経営ができます。
また、ゼロから会社を興して起業するよりは100万円程度の運転資金のみで事業を行うことができるので、リスクが少ないと言われています。
社内ベンチャーは、あたかもベンチャー企業のように機敏かつ既存事業の枠組みを超えて新規事業を興すことが期待されており、新規事業経験のないメンバーによって運営することはたいへんリスクもある反面、社会人として立派に成長するための最後の総仕上げにはとても良い経験になると考えております。
コメント
小泉社長
(2016/11/20 12:52)
大企業にしろ、中小企業にしろ、価格が下がり今のままではどうやっても利益が出ない赤字になると分っていても続けている事業があります。
なぜそのような事業部ができてしまうのか？
それは、過去は黒字だった部門が徐々に収益が悪化し赤字となってしまった。
なんとか赤字部門を立て直そうと頑張っているスタッフに、新しい商品や事業をするように言えないのではないかと思います。
ではどうするべきか？
私はベンチャー企業のように独立採算制にして、100万円とか200万円の運転資金がなくなった時にどうするのか？というような一つの区切りを設けるべきだと考えております。
資金衝突をした時に、新商品および新サービスを展開するのか、それとも事業を閉鎖して新しい事業を始めるのか検討するタイミングを設けることが大切だろうと思います。
具体的には、イメージング事業部では店舗受注が減ったため赤字となってしまった。
そこで受注形式(ネット注文)を増やした。
また、工事写真と地域住民の写真の受注が減ったため赤字となってしまった。
そこで、メインを学校写真に切り替えた。
最終的には工事の現場写真の受注が激減した。
そこで、デジカメとパソコンとプリンタなどのデジタル機器を扱う会社を立ち上げた。
というような、切り替えのタイミングを設けることが必要なのだろうと思います。
近い将来、ベンチャーを立ち上げる日が来るだろうと思います。