常識にとらわれず高収益を目指す
会社を設立してまだ間もない頃、私は新聞に載っている大企業の決算書を見ながら、こんなことを思っていました。
一番館の販売先は一部上場企業からおっちゃんが1人でしている個人事業主までありますが、上場企業の経常利益率がだいたい3%とか4%となっており、若干の差はありますが、各社ともほぼ横並びの数字でした。
一方、おっちゃんが1人でしている会社はその人によって違いまして、かなり儲けている会社から今にも潰れそうな会社まであります。
その時私は、世の経営者というのはこういう業種だったらこのくらいのパーセンテージでいいという先入観や常識に基づいて経営をしておられるのだなと感じました。
たとえば、他社の利益率を見渡して、多くの会社が3%か4%くらいだから、我が社もそれくらいの利益率を出しているし、いい線を行っていると思っておられるわけです。
つまり、こういう業界・こういう業種だったらこの程度の利益率でいいということが常識になっていて、多くの経営者がその常識に則って経営をするから大体似たような利益率に落ち着いてしまうのです。
ユニークでキラッと光る経営ができないのは、経営者の多くが常識の範囲内でしか仕事をしておられないからなのだろうと思いました。
その証拠に、もともと付加価値の高い事業をやっておられる会社は別として、普通の事業をやっておられる会社には、売上に対する原材料費の割合等は同業者で比べると大体似ています。
それなのに、利益率が何パーセントも違うのは、会社によって販売管理費の割合が違うからです。
販売管理費を18%使っている会社もあれば、極力引き締めて12～13%に抑えている会社もあります。
その差が、実は税引前利益率の差となって現れてくるわけです。
私は他社の決算公告を見て、すぐにそのことに気がつきました。
たしかに、同じ業種であれば同じような原材料を使うはずだから、製造原価は似てきます。
他社よりも特別に安く原材料を買えるような特殊な仕入先でもあれば別ですが、普通はそういうことはありません。
ところが、宣伝広告費や営業費、それに接待費等といった販売管理費については、使い方によっては2～3%の差は簡単に出てしまいます。
そこで私は、その販売管理費をいかに抑えるかということが、売上利益率を上げるカギになるはずだと考えました。
また、管理費を抑える工夫もしました。
まだ会社が小さいですから、「私は取締役です。」と言いながら、実のところは仕事が終わってから夜遅くに掃除もするし、時に便所の掃除もするといった具合に、1人で何役もこなしています。
もし人を雇ってそういうことをすると、それだけ経費も増えていきます。
ですが、そのようにして社員みんなで手分けをしてやれば管理費も少なくてすむわけです。
一番館では、みなさんにもご協力をいただきながら徹底して管理費の削減に努めています。
コメント
川邉さん
(2015/12/28 14:07)
たしかに、この業種なら、よそも大凡これくらいの利益率だろう(だって似たような材料を似たような価格で、同じようなところから仕入れているのだから)と考えがちだなと思う。
常識に囚われすぎず、常に、少しでも多く経費を削るにはどうすればよいかを考えていなければならないのだと分かった。
小泉社長
(2019/07/11 12:53)
第158回目《常識にとらわれず高収益を目指す》はいかがでしたでしょうか？
この項目を読んで、まず思い出すのが天草エアラインと日本航空です。
天草エアラインでは、1人が何役もこなし、たった2機しかない飛行機で高収益を実現しておりました。
社長は飛行機の掃除もするし、お客様の荷物を運んだりもしますし、航空切符を切ることもします。
まさに弊社は天草エアラインだと思いました。
そのような中、低収益で倒産した日本航空がV字復活した事例が紹介されました。
日本航空が低収益の時代には、当初小型機で運航を予定していたが予約が埋まりさらに多くのお客様の問い合わせがあったとしても機材を中型機に変えるようなことはせず、せっかくのお客様をお断りしていました。
しかし、破綻後は現場でどうすればお客様のニーズに応えられるか、その場合採算はどうなるかが考えられるようになりまた。
部門間の連携も、以前とは比較にならないほどスムーズにできるようになってきました。
機材を中型機に変えたらお客様のニーズも満たせるし収益にも貢献できる。
そう現場で判断したら、関連部署で調整を行い変更するようにしました。
さらに多くのニーズがあると分かれば、臨時便を飛ばすことも現場起点で考えて実行できるようになりました。
当然これはお客様が増えた時だけではなく、少ない時には中型機から小型機へ変えることもできるようになりました。
そのような現場での対応はお客様へのサービス向上だけでなく、売上アップや採算の向上にも大きく貢献することになりました。
今、弊社にはQSSプリンターが4台あります。
注文が少ない日はプリンターを4台動かす必要はなく、3台もしくは2台動かせば足りることもあります。
このような場合、オフィス事業部や営業事務スタッフと連携を取り、人員を動かして収益向上を図るべきだと思います。
具体的には、営業ができるスタッフがプリンターから抜けて営業活動に参加し、開発のできるスタッフはプリンターから抜けて開発に参加し、納品ができるスタッフはプリンターから外れて納品の応援に行く、最後に営業事務の手伝いに行く、というようなことができると思うのです。