第208回目

一番館行動指針で会社をまとめ上げる

そろそろ会社の仕事の内容を理解し、会社の考え方(理念・コンプライアンス・行動指針)も理解し、自分ひとりでもなんとかできるようになってきていると思います。

そして私は、一番館の行動指針も時間あたり採算制度も一通り伝え終わり、従業員さんに理解はしてもらったと思っています。

そこで私は、従業員さんに「その仕事を任せたいので担当してください。」ということになります。
しかし、仕事は任せるのですが、時間あたり採算制度を使った管理会計で毎日時間あたりと、一番よかった点と悪かった点の報告、行動指針に沿った改善案だけは毎日報告してください。

報告内容が悪ければ、改善点やヒントをお伝えします。
時には一緒に改善・改良を行います。
報告内容がよければ褒めることになります。

とは言っても、どうしても能力の低い人は、プレッシャーのあまり、周りが見えなくなってしまいます。
とにかく自分の担当した仕事だけでも、マスタープランに基づいた予算を超過達成するのだと必死になります。

しかしながら、たとえば製造工程を、ものの流れに従って小さく3つの担当者に分けたとしたら、真ん中のグループは上流の人がちゃんとそこまでの仕事をしてくれなかったら、作りたくても作れません。
これでは、肝心の利益が生まれません。

もし、上流の工程で人が足りないのであれば、自分のグループのメンバーを応援に行かせて、手伝わないといけません。

別のケースでは、自分たちの売上のために少しでも多くのものを作ろうとするあまり、品質チェックの手間を省いてしまうかもしれません。
万が一、不良品を次の工程に流してしまったら、自分の利益は一時的には上がるけれど、次の工程の能率が落ちたりして、さらに自分の工程もやり直さなければなりませんので、2つの工程の時間あたりが下がります。

では、何が必要かといえば、暴走してしまわないためにこれまで勉強してきた一番館の行動指針の実践が必要になります。

自分たちの利益だけを追いかけたいという気持ちを抑えて、自分たちを犠牲にして、相手のためになることをしてあげる。
それをお互いにやってあげると、各担当者が、1＋1が3にも4にもなるのです。

私が京セラの営業マンから聞いた言葉に、「受注するのは製造、納期を守るのは営業」と聞いたことがあります。
普通は逆で、受注は営業が行います。

しかし、お客さんから受注しようと思えば、営業はライバル企業と戦わないといけません。
この値段で受注したら赤字になるという時に、すぐに製造と話をして、たとえば製造から「確かに今は赤字だけれど、これから製造でがんばってコストダウンしていくから、もっと低い値段を提示していい。」と約束してもらえたら、ライバルメーカーより有利になります。

逆に、お客さんの突然の仕様変更によって、製造のスケジュールが混乱して効率が悪くなり、納期遅れになることがあります。
「仕様が変更になりそうだ」というお客さんの情報を営業がすぐに製造につないでくれると、余裕を持って対処できて納期を守ることができます。

それくらい、相手の立場に立って動かないといけません。

これから各担当者は、困った時には一番館の行動指針を思い出してください。
思い出せなかったらこれまで送信しました行動指針のメールを見てください。

もちろん、個別の問題についての答えは載っていませんが、小泉が似たような問題、たとえば、非常に厳しいコストダウンの要求にどうやって応えたか、についてどう考えたかが書かれています。
それを自分に置き換えて、各担当者は判断をしてください。

意思決定の前に、あらかじめ同じ判断基準を持つことができるのであれば、各担当者が誤った決定を行う確率は低くなります。

だから、入社して2年目に入りますが、2年目の方に担当をお願いしても組織がバラバラになることはないと考えています。

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